Frank Miller

　　廣東宏大爆破股份有限公司（簡稱“宏大爆破”）是廣東省屬企業廣業資產管理公司控股的太平洋房屋二級企業。為進一步做強做大企業，廣業公司在宏大爆破中持股比例從45%增持到53%，同時公司經營團隊為第二大股東。
　　該公司於2012年6月12日成功上市後，產值和利潤實現爆炸式增長，截至2013年末，營業收入增長了128倍，利潤增長了202倍。其中，廣業公司累計投入7770多萬，累計獲得分紅6800多萬，現隨身碟股票市值為17億多。這是一個混合所有制發展的樣本。在其發展混合所有制的過程中，國企與民企如何進行利益平衡，同時又如何展開深度合作，尤其值得關註。
　　樹“記憶體國有民營模式典範”
　　宏大爆破最早起源於該企業的“爆破三人小組”——1985年廣東省煤炭工業研究所工作的3名科技人員利用自身的爆破技術向社會提供爆破技術服務，為更好地對外承接業務，1988年註冊成隨身碟立廣東省宏大爆破工程公司，是廣東省煤炭工業研究所屬下全民所有制企業。
　　這家典型的以技術創新為引擎的企業，在行業內頗具盛名。但隨著固態硬碟經濟發展，爆破行業準入門檻逐步降低，市場高度競爭，加上受機制體制束縛，宏大爆破發展受到多種因素制約，主要是一股獨大，實際經營優勢呈鬆散狀態，沒法形成合力，沒有形成法人治理，經營業績不穩定、難於做大，管理不規範、人員組織鬆散。
　　為打破上述發展瓶頸，2003年，宏大爆破進行了股份制改造，擬通過創新體制機制，完成戰略轉型升級，推動上市，實現國有資產高速增值。實踐證明，此次改造著實系統化解了公司長期存在的各種體制性矛盾，並全面建立了國有相對控股、經營骨幹參股、法人治理規範嚴謹的現代企業制度，並由此激發了體制活力。
　　改革的關鍵在於構建現代企業治理結構。在本月頒佈的廣東省全面深化國企改革方案中，加快建設現代企業制度，深化公司內部管理制度改革，明確股東（大）會、董事會、黨委會、監事會和經理層的職責，完善非控股股東的制衡機制，被放到了重要位置。
　　宏大爆破董事長鄭炳旭介紹，堅持規範法人治理結構，做到職責明確，將決策權、經營權和監督權分離，以形成相互制衡的力量，正是宏大爆破治理制度的核心。
　　他介紹，公司董事選舉就實行了累積投票制，國有股東和經營團隊共同約定，國有股東推薦3名董事候選人、經營團隊推薦3名董事候選人、共同聘請獨立董事3名。鄭炳旭說，在此基礎上，首先，國有大股東只通過派出股東代表和董事的形式參與公司重大決策，不參與經營，經營班子在公司章程框架內充分行使經營自主權；其次，董事會票決選聘總經理，並考核經營團隊；第三，實行董事會領導下的總經理負責制，總經理有經營團隊組閣權；第四，國有大股東嚴格按照章程，派出監事機構負責人，監督董事會和經營團隊重大決策和日常經營活動，確保合法、合規。
　　這種獨特的運營模式得到省國資系統普遍認可，省國資委將其樹立為“國有民營”模式的典範。
　　可複製的“鞍鋼模式”
　　這種“國有民營”模式為宏大爆破帶來實在的底氣。
　　8月21日，宏大爆破發佈2014年半年報，報告顯示，公司上半年共實現營業收入14.85億元，同比增長43.91%，歸屬於上市公司股東的凈利潤8253.21萬元，同比增長27%。其中，合資公司鞍鋼爆破實現收入2億元，毛利率達23%。
　　據瞭解，宏大爆破以混合所有製為核心，提出“礦業一體化方案解決服務”模式。2013年與國內最大的鐵礦業主鞍鋼礦業合資成立鞍鋼礦業爆破有限公司，宏大爆破持股51%。鞍鋼爆破由此成為鞍鋼礦業長期、固定的服務商，為鞍鋼礦業提供民爆器材產品和礦山採剝服務。而“混合所有制”的這一核心，很大程度上是最終促成鞍鋼與宏大爆破合作的關鍵。
　　據悉，鞍鋼集團目前有3萬礦業大軍、8萬噸炸葯產能，國家要求鞍鋼今後的礦山規模要翻五番，為了更好地完成這一任務，鞍鋼集團在全國招募合作商，首創“礦業一體化方案解決服務”模式的宏大爆破成為了鞍鋼最佳的選擇。
　　經過與鞍鋼的多次協商，鞍鋼集團認可宏大爆破設計的總體解決方案，與宏大爆破合資成立鞍鋼爆破。同樣具有國資背景的宏大爆破顯然也有承擔社會責任的義務。這樣，不僅能讓鞍鋼的人員和安全雙重壓力得以緩解，還能有效地降低生產成本，同樣宏大爆破也因此增加了炸葯產能，撬動了採礦和礦建業務，獲得幾十個億至上百億的市場空間。
　　這種模式被視為一種有利於企業持續發展的可複製模式。
　　“我們想複製鞍鋼模式，讓宏大爆破由去年的30億做到2018年的300億。”鄭炳旭表示，基於這種模式，目前宏大爆破已與神華集團、神華寧煤等國內大型礦山業主單位有合作意向。
　　對此，不少行業專家認為，鞍鋼模式是宏大爆破與礦山業主間新的合作模式，且該模式具有較強的可複製性，將為宏大爆破在礦山採剝服務領域提供保障。此外，2000億以上的民爆服務市場空間為宏大爆破提供了充裕的成長空間，伴隨著廣東混合所有制改革的力度和速度的提升，宏大爆破的高速發展有望持續。
　　高端對話
　　廣東省廣業資產經營有限公司董事長何一平：
　　引進民營經濟關鍵是人才
　　南方報業：國有企業跟民營企業的最大差別在哪？
　　何一平：很多民營企業之所以成功，是因為他們肯乾、能幹。肯乾，是因為給自己乾，這歸結到機制的問題。能幹，是因為民營企業在競爭中大浪淘沙。
　　南方報業：宏大爆破成功，有什麼經驗分享？
　　何一平：首先團隊必須要能幹，而且有能力；第二要有激勵機制，宏大爆破之所以改製成功，是因為經營核心團隊的持股比例比較大。沒有這一條，約束和激勵都會淪為空談。
　　其實，最大的困難不是簡單的退出，也不是簡單的民營化，民營化解決不了國企的問題。
　　南方報業：按目前的狀態，國企改革可能會出現怎樣的情況？能否預測下？
　　何一平：首先，如果所選國企領導具有較強的企業管理能力，如按市場原則進行改革，如增量獎股、期權行權、管理層持股和增量獎金等，肯定會促使企業更快更好地發展。應當承認，總體上選擇的國企領導人都有一定的管理能力，但這種能力是國企內部的相對比較。而企業領導人的市場能力應放在全社會進行比較。同時，對有能力推動國企改革的激勵力度要大，改革不是小修小補，不是小打小鬧，而應是一場變革。
　　其次，如果是國企領導人能力一般的企業。此類企業改革一是換人，另一思路是引進民營經濟。引進民營經濟的關鍵不是民營資本，而是民營人才，民營資本進入是手段，引進市場管理人才才是目的。引進民營資本和人才，關鍵要看民企的經營規模、贏利能力、納稅率和發展速度。
　　前兩種都是對國企本身改革，第三種是國企出資或資源入股民營企業。應支持有市場能力的國企控股民營項目，這樣的混合經濟看重的是項目，支持國企參股優秀民企，這樣的混合經濟看重的是民企的管理和管理人才。其餘的方式則應慎重，不是說其他方式一定不能成功，而是不一定能成功。
　　南方報業：對於宏大爆破等多個項目的一級集團，您對打造國資專業化集團怎麼看？
　　何一平：我們慢慢會變成某種程度的淡馬錫（國資投資公司），我們不管誰來管理公司，能帶來回報，誰能增加社會就業，誰能讓國資增值保值，把企業做上去，我們就支持誰。
　　南方日報記者 黃穎川
　　南方報業“1+X”聯合採訪團隊：
　　21世紀經濟報道記者 葉碧華 南方都市報記者 魯浩　　（原標題：國企與民企展開深度合作）