廣東宏大爆破股份有限公司(簡稱“宏大爆破”)是廣東省屬企業廣業資產管理公司控股的太平洋房屋二級企業。為進一步做強做大企業,廣業公司在宏大爆破中持股比例從45%增持到53%,同時公司經營團隊為第二大股東。
  該公司於2012年6月12日成功上市後,產值和利潤實現爆炸式增長,截至2013年末,營業收入增長了128倍,利潤增長了202倍。其中,廣業公司累計投入7770多萬,累計獲得分紅6800多萬,現隨身碟股票市值為17億多。這是一個混合所有制發展的樣本。在其發展混合所有制的過程中,國企與民企如何進行利益平衡,同時又如何展開深度合作,尤其值得關註。
  樹“記憶體國有民營模式典範”
  宏大爆破最早起源於該企業的“爆破三人小組”——1985年廣東省煤炭工業研究所工作的3名科技人員利用自身的爆破技術向社會提供爆破技術服務,為更好地對外承接業務,1988年註冊成隨身碟立廣東省宏大爆破工程公司,是廣東省煤炭工業研究所屬下全民所有制企業。
  這家典型的以技術創新為引擎的企業,在行業內頗具盛名。但隨著固態硬碟經濟發展,爆破行業準入門檻逐步降低,市場高度競爭,加上受機制體制束縛,宏大爆破發展受到多種因素制約,主要是一股獨大,實際經營優勢呈鬆散狀態,沒法形成合力,沒有形成法人治理,經營業績不穩定、難於做大,管理不規範、人員組織鬆散。
  為打破上述發展瓶頸,2003年,宏大爆破進行了股份制改造,擬通過創新體制機制,完成戰略轉型升級,推動上市,實現國有資產高速增值。實踐證明,此次改造著實系統化解了公司長期存在的各種體制性矛盾,並全面建立了國有相對控股、經營骨幹參股、法人治理規範嚴謹的現代企業制度,並由此激發了體制活力。
  改革的關鍵在於構建現代企業治理結構。在本月頒佈的廣東省全面深化國企改革方案中,加快建設現代企業制度,深化公司內部管理制度改革,明確股東(大)會、董事會、黨委會、監事會和經理層的職責,完善非控股股東的制衡機制,被放到了重要位置。
  宏大爆破董事長鄭炳旭介紹,堅持規範法人治理結構,做到職責明確,將決策權、經營權和監督權分離,以形成相互制衡的力量,正是宏大爆破治理制度的核心。
  他介紹,公司董事選舉就實行了累積投票制,國有股東和經營團隊共同約定,國有股東推薦3名董事候選人、經營團隊推薦3名董事候選人、共同聘請獨立董事3名。鄭炳旭說,在此基礎上,首先,國有大股東只通過派出股東代表和董事的形式參與公司重大決策,不參與經營,經營班子在公司章程框架內充分行使經營自主權;其次,董事會票決選聘總經理,並考核經營團隊;第三,實行董事會領導下的總經理負責制,總經理有經營團隊組閣權;第四,國有大股東嚴格按照章程,派出監事機構負責人,監督董事會和經營團隊重大決策和日常經營活動,確保合法、合規。
  這種獨特的運營模式得到省國資系統普遍認可,省國資委將其樹立為“國有民營”模式的典範。
  可複製的“鞍鋼模式”
  這種“國有民營”模式為宏大爆破帶來實在的底氣。
  8月21日,宏大爆破發佈2014年半年報,報告顯示,公司上半年共實現營業收入14.85億元,同比增長43.91%,歸屬於上市公司股東的凈利潤8253.21萬元,同比增長27%。其中,合資公司鞍鋼爆破實現收入2億元,毛利率達23%。
  據瞭解,宏大爆破以混合所有製為核心,提出“礦業一體化方案解決服務”模式。2013年與國內最大的鐵礦業主鞍鋼礦業合資成立鞍鋼礦業爆破有限公司,宏大爆破持股51%。鞍鋼爆破由此成為鞍鋼礦業長期、固定的服務商,為鞍鋼礦業提供民爆器材產品和礦山採剝服務。而“混合所有制”的這一核心,很大程度上是最終促成鞍鋼與宏大爆破合作的關鍵。
  據悉,鞍鋼集團目前有3萬礦業大軍、8萬噸炸葯產能,國家要求鞍鋼今後的礦山規模要翻五番,為了更好地完成這一任務,鞍鋼集團在全國招募合作商,首創“礦業一體化方案解決服務”模式的宏大爆破成為了鞍鋼最佳的選擇。
  經過與鞍鋼的多次協商,鞍鋼集團認可宏大爆破設計的總體解決方案,與宏大爆破合資成立鞍鋼爆破。同樣具有國資背景的宏大爆破顯然也有承擔社會責任的義務。這樣,不僅能讓鞍鋼的人員和安全雙重壓力得以緩解,還能有效地降低生產成本,同樣宏大爆破也因此增加了炸葯產能,撬動了採礦和礦建業務,獲得幾十個億至上百億的市場空間。
  這種模式被視為一種有利於企業持續發展的可複製模式。
  “我們想複製鞍鋼模式,讓宏大爆破由去年的30億做到2018年的300億。”鄭炳旭表示,基於這種模式,目前宏大爆破已與神華集團、神華寧煤等國內大型礦山業主單位有合作意向。
  對此,不少行業專家認為,鞍鋼模式是宏大爆破與礦山業主間新的合作模式,且該模式具有較強的可複製性,將為宏大爆破在礦山採剝服務領域提供保障。此外,2000億以上的民爆服務市場空間為宏大爆破提供了充裕的成長空間,伴隨著廣東混合所有制改革的力度和速度的提升,宏大爆破的高速發展有望持續。
  高端對話
  廣東省廣業資產經營有限公司董事長何一平:
  引進民營經濟關鍵是人才
  南方報業:國有企業跟民營企業的最大差別在哪?
  何一平:很多民營企業之所以成功,是因為他們肯乾、能幹。肯乾,是因為給自己乾,這歸結到機制的問題。能幹,是因為民營企業在競爭中大浪淘沙。
  南方報業:宏大爆破成功,有什麼經驗分享?
  何一平:首先團隊必須要能幹,而且有能力;第二要有激勵機制,宏大爆破之所以改製成功,是因為經營核心團隊的持股比例比較大。沒有這一條,約束和激勵都會淪為空談。
  其實,最大的困難不是簡單的退出,也不是簡單的民營化,民營化解決不了國企的問題。
  南方報業:按目前的狀態,國企改革可能會出現怎樣的情況?能否預測下?
  何一平:首先,如果所選國企領導具有較強的企業管理能力,如按市場原則進行改革,如增量獎股、期權行權、管理層持股和增量獎金等,肯定會促使企業更快更好地發展。應當承認,總體上選擇的國企領導人都有一定的管理能力,但這種能力是國企內部的相對比較。而企業領導人的市場能力應放在全社會進行比較。同時,對有能力推動國企改革的激勵力度要大,改革不是小修小補,不是小打小鬧,而應是一場變革。
  其次,如果是國企領導人能力一般的企業。此類企業改革一是換人,另一思路是引進民營經濟。引進民營經濟的關鍵不是民營資本,而是民營人才,民營資本進入是手段,引進市場管理人才才是目的。引進民營資本和人才,關鍵要看民企的經營規模、贏利能力、納稅率和發展速度。
  前兩種都是對國企本身改革,第三種是國企出資或資源入股民營企業。應支持有市場能力的國企控股民營項目,這樣的混合經濟看重的是項目,支持國企參股優秀民企,這樣的混合經濟看重的是民企的管理和管理人才。其餘的方式則應慎重,不是說其他方式一定不能成功,而是不一定能成功。
  南方報業:對於宏大爆破等多個項目的一級集團,您對打造國資專業化集團怎麼看?
  何一平:我們慢慢會變成某種程度的淡馬錫(國資投資公司),我們不管誰來管理公司,能帶來回報,誰能增加社會就業,誰能讓國資增值保值,把企業做上去,我們就支持誰。
  南方日報記者 黃穎川
  南方報業“1+X”聯合採訪團隊:
  21世紀經濟報道記者 葉碧華 南方都市報記者 魯浩  (原標題:國企與民企展開深度合作)
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